Dialogen som snudde opp-ned på fengselskulturen

I England har prosjektet Prison Dialogue foregått siden 1993, ledet av Peter Garrett. Her forteller Garrett om sitt arbeid med fengselsdialog.

I 1993 benyttet jeg sjansen da Patrick de Maré ville jeg skulle starte en dialoggruppe ved Whitemoor-fengselet (et høyriskofengsel i England). Den ukentlige dialoggruppen ble markedsført med en plakat med sterke bilder og teksten: «Når du kjemper mot monstre – pass på at du ikke blir ett selv.» Det refererte til stereotypene som de innsatte og ansatte i fengslet hadde av hverandre.

Denne dialoggruppen var den første i sitt slag. Den inkluderte innsatte, ansatte og frivillige utenfra. Den ble opphav til den veldedige stiftelsen Prison Dialogue i 1995. Forskjellen var ekstrem fra den akademiske atmosfæren som preget alle tidligere dialoggrupper jeg hadde vært med på. I de opprinnelige gruppene var fragmentering et teoretisk tema. I fengselet var det en daglig førstehåndserfaring. Fragmentering oppsto mellom voldelige innsatte og seksualforbrytere, mellom innsatte og vakter, og mellom vaktenes fagforening og fengselsledelsen. Dette førte til konflikter som fysiske overfall, ildspåsettelse, gisseltaking og mord. Gjennomstrømmingen av ansatte var stor.

Vi samlet en gruppe på rundt 15 innsatte, to vakter (av sikkerhetshensyn) og et par frivillige fra samfunnet utenfor. Så satte vi i gang med en ukentlig dialoggruppe. Dialogene foregikk i samme undersøkende ånd som de opprinnelige gruppene. Det planløse formatet fikk i denne sammenheng et helt nytt og mektig meningsinnhold. I fengselet var denne samtaleformen en sjelden kanal for ytringsfrihet. Vi var frie til å ta opp ethvert emne, inkludert styringen av fengselet. Det oppsto raskt et nytt motto for dialogene: «Der alle lærer, men ingen underviser.»

Sakte men sikkert skjønte vi bedre hvordan mennesker med en konfliktfylt fortid kan respektere hverandre og samarbeide. Deltakerne oppdaget og erkjente at deres egne antakelser var en stor del av problemet. Vi fikk tak i representanter for alle undergruppene i fengselet (innsatte, vakter, ledelsen, psykologer, kirketjenesten, forskere, frivillige og iblant representanter fra hele fengselsvesenets hovedkontor). Vi opprettet flere dialoggrupper, og startet møter på kveldstid i tillegg til de eksiterende på dagtid. Dialogene ble snart en viktig arena for praktiske løsninger på konkrete hendelser og generell fragmentering i fengselet. For eksempel ble en gisselsituasjon i fengselet løst ved hjelp av dialog.

Ettersom dialoggruppen (mikrokosmos) fikk bedre representasjon fra alle i fengselet, så vi effekten på tonen i hele fengselet (makrokosmos). Vi fant ut hvilken innflytelse dialogene hadde på organisasjonskulturen. Så tok vi dialogarbeidet videre til andre britiske fengsler. Til slutt kom muligheten til å arbeide med et helt fengsel, for å endre en fragmentert kultur.

Det mest slående eksemplet fant sted ved Dorchester-fengselet (2003 til 2005). Der førte vårt arbeid til at et fengsel fullt av problemer snudde opp-ned på kulturen. Et hovedfokus var å hjelpe både individer og hele organisasjonen til å ta bedre avgjørelser. Alle deltok i den samme helhetlige «fortellingen», og var ikke fanget gruppevis i motstridende fortellinger. Det ble innlysende at en avgjørelse som fattes isolert har mindre sjanse til å fungere enn en avgjørelse som fattes etter å ha snakket med de berørte partene.

Organisasjonskulturen er summen av de kollektive forventninger folk har til hverandre, som igjen avgjør hvordan «vi gjør ting her», fremfor regler i en bok. Slik kultur er det vanskeligste å endre, fordi de fleste ansatte ser på tilvendte fremgangsmåter som «sunn fornuft». Gjennom dialog kan fragmenterende og ikke-konstruktiv atferd belyses kollektivt. I fellesskap utvikles en ny og bedre organisasjonskultur. Hvis det generelle mønsteret for kollektive antakelser og forventninger ikke endres, vil folk før eller siden vende tilbake til det gamle mønstret. (Som i ordtaket: «Kultur spiser strategi til frokost»).

Å sette flest mulig lovbrytere bak murene kan løse enkelte problemer, men de forblir en byrde for samfunnet. Hvordan gjør vi disse menneskene til konstruktive bidragsytere i samfunnet? Første steg er å endre organisasjonskulturen. Vi ser innsatte bli til dialogiske utøvere etter hvert som et «Healing Environment» etableres. Vi ser innsatte som coacher andre innsatte. Vi ser dialog mellom fanger som gjør dem til gode borgere allerede mens de er bak murene, i stedet for et system som håper de vil bli det utenfor.

Godt medborgerskap i fengslet blir en veiviser for staben, i motsetning til de tilbakeskritt som før reflekterte forholdene i fengselet og gamle vaner. I fremtiden blir dialogens formål å gå fra et fragmentert samfunn til et samfunn med en felles virkelighet, visjon, formål og identitet. Ansatte i fengsler kan lede an, og fengselsarbeid kan bli et nobelt yrke.

Teksten er et utdrag fra boken «Dialog», hvor du kan lese mer om metoden og resultatene.